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“十三五”期間，伴隨著國內(nèi)城鎮(zhèn)化以及“一帶一路”國際化戰(zhàn)略的深入推進，我國建筑業(yè)的產(chǎn)值由2015年底的180757億元增長到2020年的263947億元，年復合增速達到7.9%，2020年建筑業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重更是達到了7.18%，支柱產(chǎn)業(yè)地位進一步增強。然而，在建筑業(yè)快速發(fā)展過程中，我們也看到，項目現(xiàn)場施工人員年齡普遍偏高，建筑工業(yè)化的比重在持續(xù)提升，智慧工地在快速普及，圍繞著機械化、數(shù)字化、智能化的減人換人戰(zhàn)略被越來越多的建筑企業(yè)所接受，隨之而來，建筑企業(yè)的人力資源管理也將面臨更大的挑戰(zhàn)。
一、建筑業(yè)環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)
“十四五”期間，建筑業(yè)整體增速將放緩，行業(yè)將由重點關注增量市場轉為增量與存量市場并重。同時各細分行業(yè)進一步分化，傳統(tǒng)基建市場將進一步放緩，圍繞城市發(fā)展的房建、市政、軌交等業(yè)務的增速基本延續(xù)，而新能源、城市更新、流域治理、片區(qū)開發(fā)等新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)增速將加快。業(yè)務模式也由之前的施工總承包轉為工程總承包，壓縮聯(lián)營擴大自營，由單純施工轉為投資與施工并重、投建營一體化模式成為趨勢。
隨之而來，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)也將進一步分化，大型建筑企業(yè)圍繞全產(chǎn)業(yè)鏈進行延鏈補鏈，搶占高利潤環(huán)節(jié)，借助投資帶動，搭建企業(yè)生態(tài)，繼續(xù)擴大自身市場份額；中小型建筑企業(yè)，則繼續(xù)承壓，更需要在自身有比較優(yōu)勢的領域加大深耕力度。建筑企業(yè)的分化直接影響行業(yè)內(nèi)人才的流出流入趨勢，大型建筑企業(yè)無疑更有人才吸引優(yōu)勢。
各類新技術加速應用，助力工效提升，壓減人員數(shù)量；行業(yè)資質改革利好特級資質企業(yè)，具有特級資質的企業(yè)將進一步拓展業(yè)務范圍，企業(yè)對多元化的人才需求也將加大。與此同時，行業(yè)面臨的監(jiān)管也日趨嚴格。
“十四五”期間，建筑企業(yè)及時編制調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃尤為重要。同時，需要結合內(nèi)外部環(huán)境變化，明確公司各階段所需的人才總量、結構和能力要求。
二、建筑企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀帶來的挑戰(zhàn)
建筑行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)在“十三五”期間規(guī)模快速擴張，然而人力資源的戰(zhàn)略支撐作用有待提升，公司人才總量、結構和能力無法有效支撐戰(zhàn)略需求，存在體系不健全，“優(yōu)秀人才難引進”、“人多不夠用”、人證匹配度不高，人才規(guī)劃調(diào)整機制不健全，壓力與動力機制失效等突出問題。
在招聘環(huán)節(jié)，基礎管理體系不扎實，勝任力體系、多維任職資格體系未建立，招聘按單一任職資格展開，適配性挑戰(zhàn)較大；培訓按照常規(guī)需求調(diào)研展開，未與勝任力評估、績效考核、戰(zhàn)略調(diào)整等建立有效聯(lián)動，培訓對戰(zhàn)略實施的支撐作用有待提升；薪酬重保健、輕激勵，浮動部分及中長期激勵機制不完善，調(diào)薪機制不明，尤其項目超額效益部分發(fā)放不及時；績效管理重考核、輕應用，多數(shù)企業(yè)在目標設定、績效反饋、績效結果應用部分存在不足，績效管理未形成有效閉環(huán)；職業(yè)發(fā)展體系不健全，職業(yè)通道不通暢，普遍存在往管理崗位擠的情況。
三、建筑企業(yè)人力資源管理的應對策略
1.優(yōu)化人力資源管理體系
除傳統(tǒng)的人力資源六大模塊（招聘、培訓、薪酬、績效、職業(yè)發(fā)展、員工關系）外，強化人力資源規(guī)劃管理、多維任職資格體系管理、公司能力素質模型的建設和應用，并打通彼此接口，構建完整的人力資源管理體系。
2.科學編制人力資源規(guī)劃
企業(yè)的人力資源部門應積極參與公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，熟悉公司未來的業(yè)務結構、區(qū)域布局、人均效益提升等要求，客觀分析公司的人才結構、能力素質及目前的人力資源管理現(xiàn)狀，針對存在的不足，擬訂提升辦法，匯總編制公司的人力資源專項規(guī)劃，以更好地支撐公司各階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3.提升公司的人崗匹配度
傳統(tǒng)的人員招聘多根據(jù)各用人單位或部門上報的需求展開，但對人員的能力素質要求描述比較粗糙。公司需要完善各崗位的多維任職資格要求，并對人才進行系統(tǒng)盤點，繪制能力地圖，進而根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，更有針對性的開展人才引進、內(nèi)部調(diào)崗等工作，提高公司整體的人崗匹配度，并建立整體匹配度動態(tài)調(diào)整模型。
4.建立富有競爭力的薪酬體系
以提升單位人力成本的產(chǎn)出為目標，建立以崗位價值評估為基礎的薪資體系，薪資向重點崗位傾斜，合理調(diào)整薪資結構，加大浮動部分與績效的關聯(lián)度，獎優(yōu)罰劣，明確和公開調(diào)薪規(guī)則，能增能減，同時完善中長期激勵措施，如超額效益分享、模擬股份制、員工持股等，在充分激發(fā)員工潛能的同時，增強員工對企業(yè)的認同感與忠誠度。
5.推進全員績效管理
建立針對各層級組織和崗位人員的績效管理體系，通過對戰(zhàn)略地圖的分解，明確各自的績效考核指標，溝通確定目標值，加強過程追蹤，編寫績效診斷報告，及時發(fā)現(xiàn)問題及時幫扶解決，公開績效結果的各類應用，尤其是個人績效與部門績效和組織績效的關聯(lián)度，使得員工可以自己測算利益影響值，做到心中有數(shù)。
6.完善公司員工培養(yǎng)體系
以戰(zhàn)略為指引，結合公司人力資源規(guī)劃、崗位勝任力評估、績效考評結果、員工職業(yè)規(guī)劃，綜合評估確定員工培養(yǎng)體系，首先滿足公司戰(zhàn)略需要的核心能力提升需求，其次滿足崗位勝任力和提高績效需求的能力提升，再者滿足員工自身的職業(yè)發(fā)展需求的能力提升，需要公司人力資源部門做好統(tǒng)籌設計，使員工培養(yǎng)的產(chǎn)出最大化。
7.理順員工職業(yè)發(fā)展通道
結合崗位體系和多維任職資格體系建設，合理設置各崗位的縱向晉升通道和橫向轉崗通道，豐富員工職業(yè)發(fā)展路徑，明確晉升、轉崗的能力、績效考核等要求，人力資源部負責統(tǒng)籌，讓員工自主職業(yè)規(guī)劃與公司人力規(guī)劃相匹配，最大程度發(fā)揮員工價值。
8.深入開展員工關系管理
建立針對不同年齡段員工的立體關愛體系，搭建可選的菜單式關愛方式，組織豐富多彩的活動，提升員工對組織的認同感、歸屬感、幸福感，增強企業(yè)凝聚力的同時，也更能激發(fā)員工工作熱情。
